「Ｓ-ＤＩＰＳ」を導入された経緯と当時の課題を教えて下さい。

やはり、市場環境の変化が大きいですね。ご存知の通り、モータリゼーションの波を受け、右肩上がりで拡大してきた自動車市場は９０年の５９８万台（除軽市場）をピークに年々縮小を続け、本年の見通しは３５０万台を下回るとも言われています。

このような時代変化の中で、｢我々も変わっていかなければならない｣といった危機感がありました。

何しろ、営業スタッフがかつてと同じ働き方をしていたなら、車は半分程度しか売れないわけですから。

なるほど、市場がピーク時の約６割となってしまったということですね。大変な危機感を持たれていたと思いますが、当時の課題として捉えられていたことは？

人財の育成、中でも「提案型の営業」の推進でした。競合環境が激しくなる中で、お客様に納得してご購入いただくためには、やはり提案型の営業だろう、と。お客様が何を求めているのかを的確に把握した上で営業していかなくてはならないと思います。

これまでの時代、自動車は「クルマそのものの魅力」で売れてきたところが少なからずありましたので、｢販売力を強化する｣という、販売会社として当たり前のことを改めて方針に掲げ、しっかり取り組むことといたしました。

ところが、いざ自社で取り組もうとすると、なかなか上手くいきませんでした。
提案営業とは、自分達でお客様に向き合って、自分で考えて、行動していかなければならないものですよね。

しかし、取り組みの過程では、企画する本部（「やらせる側」）と実施する店舗（「やらされる側」）といった関係が出来てしまい自主的に取り組めるように企画すればするほど、店舗はがんじがらめにされていってしまうというような状態で私自身のやりたいことと、実際の現場とのギャップに葛藤する日々でした。そのうちに、「井の中の蛙」でいつまでも悩むよりも、外部の方の色々なお知恵を借りて、我々も一緒に気付きを得てみようという発想に変わってきました。そこで、一緒に悩み、考えてくれるパートナーさんを探し始めたというわけです。

そうなんですね。パートナーを探される中で、ＬＣＡを知ったきっかけは何だったのですか？

最初のきっかけは、日刊自動車新聞の連載でした。ＬＣＡの南澤さんが書かれていた「当たり前が難しい」という連載を毎週楽しみにしておりました。

まさに今の販売店の現状を良く捉えられてるなと感心しながら。

毎週記事を切り抜き、ラインを引いたりして、店舗会議などで店長に話をしていたんです。そのタイミングで、当時ＬＣＡさんの取り組みをされていた東京の販売会社さんから南澤さんを紹介されたこともあって、具体的に話を聞いてみたいなという気持ちになったわけです。書籍化されております

外部といっても、数多くの会社があるかと思いますが、その中でなぜＬＣＡをお選び頂いたのですか？

そうですね。まず何より、当社が重要視しており、トヨタウェイにもある「人間性を尊重する」人の育成と、「ムダ取り」による生産性向上とい
う経営方針にＬＣＡさんの考え方がマッチしていたからでしょうか。

人間性を尊重することとは、｢人間の考える力を尊重すること｣とトヨタ自動車の張会長が仰っていました。

つまり人材育成においては、現場が自ら気付き、考え、行動する力を養うことが大事だと思っています。ですから、「やらせる」のではなく、「やろうという気にされる」教育を取り入れたい、と。

一方「ムダ」は、人間にとって最も大切な｢時間｣を浪費することであり、人の働き甲斐を奪うことにも繋がります。限られた時間の中で、最大の成果を導き出すためには｢段取り｣が大事だと日頃から伝えています。「仕事は段取り、戦は陣取り、用意周到、準備完了」が当社のモットーです。

これら二つの経営方針を軸に我々も様々な取り組みを推進してきましたので外部の方の力をお借りするといっても、全く違う方針で取り組みを加えても現場が混乱してしまう。

我々と考えを同じくして、取り組むことのできるコンサルティング会社はないものかと本当に多くのコンサルティング会社から話を聞きましたよ。その中で、ＬＣＡさんの考え方が最もマッチすると感じたのです。

「Ｓ-ＤＩＰＳ」には「自感・自考・自行組織の醸成」と「正しい仕事の仕方を学びなおす」という二つのテーマがあるのですが、この二つのテーマは真に「人間性尊重」と「ムダ取り」そのものだったのです。「この会社なら共に悩み、共に考えていけそうだ」と感じて、ＬＣＡさんに決めました。

具体的な内容に関して共感いただいた部分はございましたか。

具体的には「店舗ぐるみ」の教育、という点です。これはＬＣＡさんを選んだ理由の一つでもあるのですが、他の会社からは、マネージャーの集合研修などの提案があったんですね。

もちろん幹部の考える能力を高めることは重要ですが、一番つまづいているのは、幹部や店長がそれを現場で活用するところなんです。ＬＣＡさんの取り組みは、店舗ぐるみの研修の為、現場のスタッフの成長はもちろん、店長を含め、幹部がどのように店舗に店舗のＰＤＣＡを回せばいいかを講師を見ながら、ＯＪＴで学ぶことができる。ここに魅力を感じました。

ありがとうございます。実際に今回の取り組みで、店長・スタッフ・組織という３つの観点で見ると、それぞれどのような変化がありましたでしょうか？

まず店長に関しては、マネジメントスタイルに変化がありました。以前ですと、店長とスタッフとの個別面談は、スタッフを前に立たせたまま、短時間で店長の聞きたいことだけを聞き指導するスタイルだったんですね。

　「このホット案件はどうなんだ？　今月決まるのか？」
　「はい。何とかなりそうです」
　「そうか、頼んだぞ！」

といった具合です。これでは商談の中身も、成約の可能性も把握することができません。

今回の取り組みで実施した「ＳＴ（シミュレーショントレーニング）シート」は、商談の内容を「見える化」し、次の一手を明確にするシートなんですよね。現在の個人面談は、店長とスタッフが隣合って座り、ＳＴ（シュミレーショントレーニング）シートを見ながら、共に考えるようになりました。商談の内容や案件の状況もしっかりと把握できるようになったことで、店長の数字の読みの精度も上がりましたね。今回の取り組みを参考にして、ホット管理を全社統一のものにしました。

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